本文作者 | 经韬纬略智库

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一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。本文系统解析华为如何围绕这个原则精准学习，包括以世界上最好的公司为标杆、先僵化后优化再固化、领导者将心注入、功夫在诗外、一旦试点必须成等经验和方法。

目标导向

一切学习都是为了解决问题

无论个人层面的学习还是组织层面的学习，都必须“以我为主”，知道自己要什么，否则一定会“学丢了”，会在知识的汪洋大海中迷失自己。学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人、成为更好的自己。

在学习这件事上，华为人的头脑非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。

这种学习理念的挑战在哪里？人都有路径依赖，过去越成功的人对自己过去采用的做事方式方法越自信，但过去的成功不是未来前行的可靠向导。为了解决这个问题，任正非非常关注如何改变华为人的思维定式，甚至不惜代价“放狠话”。

1999年下半年，任正非邀请IBM到华为指导构建集成供应链体系（ISC），在该项目软启动阶段的工作汇报会上，任正非是这样强硬开场的：

我们还是一句老话，先僵化后优化。各部门对这个问题的看法不一致，一切以顾问的看法为准。如果各个部门认为这个问题不重要，但顾问认为很重要，那么这个问题就很重要。我认为在现阶段推行集成供应链，遇到的聪明人可能比其他项目中的聪明人还要多，因为有很多聪明人都干过供应链，拥有经验，只不过这个供应链不简洁、不流畅、不系统。因此，这个过程中的阻力比没有从事这个工作的阻力还要大，但是我们要设定一个界限，以顾问认识为主。全套优化方案，三年以后再谈；三至五年内一定要以理解为主，而不是以创新为主。这一点，我们的态度很清晰、很明确。集成供应链的问题解决了，公司的管理问题也就基本上全部解决了。

华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的见解。关键是我们能使用好，能够解决自身的问题，这才是我们最需要的方案。华为的学习方法是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的。这种问题意识导向加上顾问的经验，使华为进步很快。

很多企业在和咨询公司签合同时都会采用“封口式”合同，即咨询服务项目的完成具有确切的截止日期，根据项目时间的推进结算咨询费用；但是，华为和咨询公司没有采用这种方式，而是签订“半开口式”合同，也就是项目金额不封顶，只有匡算数，而以咨询公司能够解决企业存在的实际问题为目标——因为是否真正解决问题无法由预期时间设定来裁定，咨询公司也不是神。这样不仅仅是按顾问投入人数、进场工作的天数来支付咨询服务费，更是根据咨询服务的评估质量进行结算，更能激发咨询顾问从根本上寻找企业问题的真正原因，匹配真正适合的解决方案。

以华为与IBM的合作案例ISC项目说明，在该项目软启动阶段工作汇报会上，任正非是这样说的：“全公司上下一条心，一定要把集成供应链做成。时间不是很急，按照时间表一步一步走，如果某一步确实不好走，可以延长时间，合同时间可以修改。如果还理解不了某一问题，比如顾问认为五周就可以理解这一问题，实际上搞了五周还没有理解，那么就延长两周行不行呢？我认为也是可以商量的。”

我们从中可以看出，华为的学习不是面子工程、形式主义，而是追求实用主义、长期主义。当看到学生这么有诚意、有决心，要钱给钱，要时间给时间，作为老师的IBM，能不好好地把压箱底的干货拿出来吗？

华为在向老师学习，尤其是向西方企业系统学习管理时，有一套学习“元规则”（Meta-routines）。什么叫“元规则”？也就是无论早期学习集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、财务“四统一”，还是后来学习从线索到回款（LTC）、集成财经服务（IFS）……所有的学习，都以这些学习规则为底层逻辑。下文将对华为的六条学习“元规则”进行详细解读。

华为学习元规则1

以世界上最好的公司为标杆

所谓“以世界上最好的公司为标杆”，是指聘请西方知名咨询公司，通过学习业界最佳实践帮助华为缩短与国外最好公司的差距。关于这一点，本书第1章也做过解读，此处换一个角度对此进行补充说明。

华为是一家胸怀大志的企业。1998年《华为基本法》颁布时，华为就在第一条明确列出自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”请读者注意，华为的追求不是深圳市第一，不是广东省第一，不是华南第一，不是中国第一，不是亚洲第一，而是全球第一。

志向不同，对手就不同。正所谓“你的对手是谁，决定你在江湖中的段位”，这让我想起电影《精武门》，霍元甲的理念是“哪里有武馆，我就打到哪里，打赢了这条街，我们就是武功第一”。霍元甲的弟子陈真则不这么认为，他的理念是“哪里有日本人，就打哪里，打赢日本人，才是民族英雄”。不难发现，霍元甲和陈真在对待竞争对手的格局和视野上是有差别的。

任正非志存高远，为华为注入的经营理念是，要么不进入一个行业，要么一定要做到全球前三名，成为有话语权的关键玩家。

正是因为这个高追求，华为在选择老师对标学习时，必然会在全世界范围内寻找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性。在启动任何新业务时，华为不是一上来就闭门造车搞产品，而是先观察全球行业中的最牛玩家如何运作，寻找华为与其之间的差距，应该怎么改进。中国乒乓球队之所以能经常包揽世界男女单打双打冠军，就是因为每一位现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。

树立了高远的志向后，在方法上如何才能取得真经？华为的“捷径”是，不惜重金聘请西方知名咨询公司，学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。华为选择老师是非常慎重的，经常将业界的方案尽数拿来认真比较，确定匹配后才下定决心学习。正因为前期对学习对象及其解决方案有了深入的思考和判断，确认利大于弊，引入方案后才敢于“削足适履”地执行。典型的案例是IPD项目，任正非亲自带队去美国考察多家公司，最后才选择IBM作为其管理变革的系统架构师。

华为学习元规则2

先僵化后优化再固化

有一句俗话：“不花钱，你就不会珍惜；花了钱，你就会格外珍惜。”据不完全统计，从1998年拜师IBM开始至今，华为累计向全球咨询公司支付的咨询服务费超过400亿元，以至于有人说“华为管理大厦”是用金子贴出来的。既然“学费”这么贵，必然会认真对待老师所教的。但是，学习从来就不是一件舒服的事情，是在自己不熟悉的领域挣扎，往自己的伤口上撒盐。在学习过程中，遇到困难怎么办？华为人选择硬扛下来，“钱都已经花了，硬着头皮也得啃下来”。举个例子，1998年8月起，任正非邀请IBM公司顾问进驻华为，以帮助华为开展管理变革，当时IBM顾问输出的报告文本全部是英文，彼时华为很多员工的英文水平不太好。华为人白天和IBM顾问并肩工作，陪同顾问找各部门调研访谈，晚上把顾问输出的所有英文文档翻译成中文，然后对每一页PPT进行认真讨论：这是什么意思，应该怎么理解，为什么顾问这么说，华为为什么没有做到，原因在哪里，过去的做法是不是可以继承……如果有不懂的问题，赶紧把疑问连夜整理出来，第二天一早向顾问追问请教。那段时间，华为项目组同事普遍每天工作到晚上十一二点，周末也不休息，一定要把顾问本周教的知识串联起来理解，到了星期一再和顾问沟通确认，连续几个月坚持如此。

华为人为什么在学习上愿意对自己这么狠？因为老板任正非要求华为在学习别人时采用“精确复制”策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。

为了便于读者理解这一点，此处再举一个我亲身经历的案例。华为的内部OA门户名称比较奇怪——W3，我刚进华为时不理解，就问我的思想导师，他回答：“因为IBM的内部OA门户就叫W3，为了顺应IBM顾问的习惯，避免其向华为人传递知识时还要转化专用术语，老板就要求全部照搬，完全顺应顾问的语境习惯。”也因为如此，在华为内部有非常多的术语缩写，华为内部论坛“心声社区”曾有人专门整理过华为术语表，如果每一个术语都用一行字解释，用A4纸打印出来有上百页，当翻阅完这些向西方企业学来的术语，就会不由感叹任正非“精准复制”的决心，也就理解什么叫“削足适履”了。

华为学习元规则3

领导者将心注入

顾问在给华为授课时，任正非和公司经营管理团队高管都会深度参与学习。

举个案例，1998年8月，华为请IBM进场指导，启动一个IT策略与规划项目（IT S&P），该项目金额只有500万~600万元，是一个先导性咨询小项目。在项目初期，其实高层之间的认知差别很大，很多高管持观望态度，还有一部分高管明确排斥，所以这个项目的所有重要研讨，任正非都会亲自全身心投入。当时，一个让人感慨的场景是，IBM顾问提供的报告资料有很多IBM专用术语和软件词汇，虽然华为项目组也提前做了大量的翻译工作，但还是有不少拗口的语言存在于资料中，有些研讨的内容任总当时也不一定能听明白，但他坚持坐在会议室内，认真听顾问的讲解，这样，其他领导也就不好意思借故离开。既然来了，就参与进来、认真向顾问学习，慢慢地，大家对学习的内容就达成了更多的共识。

除了老板任正非亲自参与学习，华为还从组织层面为学习的持续性保驾护航，因为老板无法时时督促大家学习。在每一个大型变革项目前，华为都会成立三个层级的变革机构：变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）、变革项目组。而且，华为变革项目组成员的挑选采用“业务精英 种子”的模式，让“得势”的人参与变革，而不像很多公司把某些部门不得势的“闲置”人放到变革项目组中。学习和变革，是为了寻找公司未来3~5年的粮草，如果不是位高权重的“得势”人物来推动，怎么有足够的资源匹配这个学习探索？这也是业界很多公司学习别人优秀实践却总是无法落地、只能当成故事来听一听的关键症结——参加学习的人不对。

华为向IBM等西方企业学习，除了自身的产品研发周期更短、资源浪费更少、客户满意度更高，还产生了一个非常积极的长远影响：为后续走向全球化、让西方主流通信运营商客户接纳华为打下非常好的基础。华为通过英国电信的供应商认证就是其中一个典型案例。很多人好奇为什么华为可以通过这么严苛的验证？这与华为从1998年开始从IBM等公司引入IPD和ISC分不开，到2003年英国电信进场对华为做供应商认证时，这些流程在华为内部已磨合了近5年且初具成效。

华为学习元规则4

功夫在诗外

“功夫在诗外”是南宋大诗人陆游晚年给儿子传授写诗经验时写的《示子遹》诗中的一句。这首诗的最末两句是“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。诗翁积数十载的经验，深深体会到要写好一首诗，光讲究诗的表面形式和技法是远远不够的，只有在深入生活、在阅历上下狠功夫后，才能写出让人产生共鸣的好诗。

华为向西方企业学习的场合，大致可被分为两种：正式场合和非正式场合。

正式场合的学习是按合同规定交付的，属于商务层面“公对公”的范围。华为依照IBM派来的顾问团队人数（100余人）按1:3甚至1:5的比例配备华为团队，这一方面是为了让更多的华为人在业务上得到“嫡系真传”，另一方面也是在向顾问学习如何成为一个职业化的人。为了让顾问处于最佳工作状态，华为特地腾出一栋独栋大楼供顾问工作，按西方风格对办公室进行重新装修，专门顺应顾问的生活习惯，设立下午茶点、咖啡等。

但非正式场合的学习更值得关注，也就是“功夫在诗外”的学习。

如前文所述，1998年8月，华为下定决心向IBM学习管理，首先启动了前导性咨询IT策略与规划项目（IT S&P）。项目启动不久，任正非要求华为高层每两周请IBM顾问吃一次饭。每次吃饭，旁边都有两个年轻员工用笔记本做笔记。华为在饭桌上向IBM顾问学到了不少真功夫。早期项目组成员回忆，关于呼叫中心的建设，一开始并不在咨询合同范围内，华为高层请顾问吃饭，酒过三巡时借着醉意冷不丁提问：“想请教老师一个问题，什么叫‘Call Center’？”这时，顾问也不会像在会议室对话那样一板一眼，就坦诚地谈了他的理解。等顾问说完，旁边的一位华为中层干部则进一步用激将法来挑战：“虽然您是我们的老师，‘我爱我师，我更爱真理’。您这肯定是在瞎掰，虽然我也是半桶水，但至少知道还有某某关键要素都没包含进来，没有这个要素不可能跑得通……”于是，顾问承认他确实不是这个领域的专家，但他知道IBM内部谁绝对是这方面的专家。然后华为人就记下这位专家的名字，日后请IBM项目组把那位专家请过来，并提出华为高层想请他吃饭，来回差旅费用由华为全部承担。那位专家受宠若惊，竟然被客户点名邀请来中国交流，自己也信心满满：没错，我就是这一块儿的专家，找我就对了。他也很高兴，来到中国后就完整地把其中精髓向华为和盘托出了，华为快速上手，而且一上来就是高手段位。当然，华为也不会占小便宜，事后按这位专家的职级加倍给IBM支付了咨询费。

以上只是一个小案例，华为在IT S&P项目上向IBM学习，主要不是体现在合同交付件中，而是通过在饭桌上的闲聊，在放松状态下进行的。在那个阶段，不但华为高层请顾问吃饭，华为项目组在周末也经常带顾问逛深圳，找好吃的地方，这些都是有项目经费支持的；同时华为鼓励项目组邀请顾问到家里做客，和顾问交朋友，构建个人关系，这就是为了在非正式场合学得真本事。当然，IBM心里也很清楚，这个小项目只是前导性项目，大项目还在后头，所以也希望IBM专家和华为人走得近一些，为后续的大项目营造良好的交付氛围。

任正非有一句名言：“华为干部就是做三件事——点兵、布阵、请客吃饭。”请客吃饭这件事，无论是做客户关系，还是向老师学习，都非常重要。那些压箱底的东西，往往都是在私下不经意间学到的，而且往往无法用文字表达出来。人都有情感，饭桌上作为朋友进行交流，多传授几招都属正常，这与在会议室中的商务对话完全不同。

华为人很少参加外部机构举办的培训班，除了华为大学安排的岗位培训课程，华为人的成长其实靠的就是做咨询项目时与顾问交流，以及供应商选型时与供应商交流，招投标时与客户交流。《荀子》曰：“蓬生麻中，不扶而直。”与这些高手在一起朝夕相处、共同探讨，就是最有效的学习方式。人们经常用“如饥似渴”形容对待知识的态度，如果真的要达到这个境界，就要像华为人那样，不能让学习仅停留在办公室里的“公对公”层面。

华为学习元规则5

春天打扫不了秋天的落叶

组织学习，与个人学习不同，需要等待时机成熟，也就是在内部的准备足够充分的情况下才能启动。

华为创立于1987年，1990年开始从代理销售走向产品研发。但一直到1999年，华为才从IBM引入IPD并启动系统性的产品研发规划，也就是在混沌状态走了10年才对产品动刀。

华为没有一开始就将注意力集中于产品，这是因为在这之前，华为发展的关键瓶颈是适应市场。1999年之前，华为通过市场部集体大辞职、起草《华为基本法》等举措实现由乱到定；1999年之后，华为要继续发展就需要由定到规模。要规模，就必须解决产品问题，因为在那个时期，产品方面的问题是“后院起火”；在解决产品问题的同时，华为发现供应链体系跟不上，于是同步启动集成供应链服务管理（ISC）；之后逐鹿全球，2005年华为海外营收占公司总营收58%，华为和很多大客户（大T）进行战略合作，在流程上对接，需要和客户捆绑结算，这时华为发现财务面临重大挑战，于2007年启动集成财经服务（IFS）；2009年，华为已经位居信息通信行业全球第二，需要让大家对未来的道路达成共识，于是启动了战略管理，从IBM引入业务领先模型（BLM）。而后，华为发现之前的一系列举措让组织变得太臃肿、总部权力感过强，需要激活组织，于是向世界上最好的“公司”——美军学习如何构建一线呼唤炮火的作战体系……华为，一直在学习的路上，没有停步。但是它学什么，不学什么，都取决于学习时机的成熟度。

如果真的有靶心思维，就会理解：我们再勤奋，也无法在春天打扫秋天的落叶。

华为学习元规则6

一旦试点必须成

组织学习表现出来的一种典型形态是管理变革，其中有一个试点环节——顾问给出方案后，企业找2~3个典型场景来验证。很多人对此有认知误区，认为试点就是试试看，如果不成功可以及时停止。这么“随缘”永远无法真正推动变革落地。脱下人字拖换上锃亮的黑皮鞋尚且挤脚，何况管理变革的本质是对组织权益的重新分配，怎么可能靠随缘来轻易完成？

试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路：必须让它成。企业领导者如果没有把握让试点成功，就不要启动试点。这就像现代管理理论之父切斯特·巴纳德指出的，“领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导者要给予员工必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行”。同样，作为试点项目执行者，必须理解这层意思。一旦公司安排本部门试点，就必须排除万难让它成功。

此处举一个华为的例子。

2007—2015年，华为邀请西方咨询公司埃森哲进场帮助华为构建销售管理体系和客户关系管理体系，这一过程前前后后持续了8年的时间。在埃森哲把LTC的变革方案输出后，华为在全球找了两个代表处做试点，一个是欧洲地区部德国代表处，一个是中亚地区部土耳其代表处。王占刚时任中亚地区部质量部部长，是LTC在土耳其试点项目组的核心成员。当时的变革确实非常混乱，主要是大家看不到变革给自己带来的价值。业务部门甚至对试点项目组说：“变革的最大价值是解决你们这些人的就业。”业务部门对待管理变革的期望值过高，过于追求完美，导致试点困难重重。项目组内部也在私下嘀咕内心的委屈：“难道你希望几千元就能请一个孙悟空？”必须让大家回到一个现实的共同认知上，必须让试点成功。王占刚给华为中亚地区部负责人孙铭提出试点策略：抓大放小，抓主要矛盾，选择核心落子，首先回答一个问题：理解华为深圳总部[2]要试点的LTC，究竟是要代表处干什么。这个策略得到了地区部领导的认可，于是试点项目组着手以下几件事。

一是抓住试点的本质。虽然LTC流程复杂，但首要是改善业务质量；要改善业务质量，源头在立项，抓好立项环节的质量，就抓住了牛鼻子。

二是用对方听得懂的语言交流。所有抱怨流程的人，都是没看懂流程本质的人。如果理解了本质，就会有方法诠释。与一线员工交流，需要用业务语言讲流程；与深圳总部领导交流，就要用流程语言讲业务。因为员工不懂流程，只在乎业务，要与员工沟通，就要把LTC流程术语翻译成：拜访客户需要带着目的去、带着结果回。

三是必须有“胡萝卜”，没有利益则没有人拥护变革。地区部与一线代表处讨价还价，背后自然有利益交换。比如，深圳总部向一线代表处索要的销售报表资料，由中亚地区部平台承接，不用一线代表处与深圳总部对接，节约了一线代表处的时间。又如，一线代表处贴的报销单的分类、格式等经常不合格，有时要返回好几次，于是中亚地区部聘请两个留学生兼职，把代表处贴报销单的活也全部承接了，大大节约了一线客户经理的时间。地区部帮一线代表处节约出来的时间，并非被用于娱乐消遣，而是用于客户需求分析和竞争对手分析。地区部对一线代表处提出了要求：每一个重大项目，必须把权力地图、客户决策等信息搞清楚。

四是只有“胡萝卜”而没有“大棒”就没有对待变革的严肃性。试点项目组争取到地区部领导的支持，让领导相信平台而不是相信某一个人：中亚地区部质量部掌握了中亚地区部干部任命的一票否决权，掌握了各代表处销售任务的分解权。而一旦手中有棒，一线代表处就有所顾忌，就更加支持LTC变革工作。

最终，华为中亚地区部土耳其代表处LTC试点大获成功，成为LTC落地的全球样板。鲜花的背后布满荆棘，还是那句话：试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路，必须让它做成。

华为的

信息开放策略

读者看到华为对外界越来越开放，甚至连公司股权档案库都向媒体开放，其实华为对信息的开放是有技巧的，主要分为两类：问题暴露、信息披露。下面分别展开解读。

问题暴露：及时、公开、坦诚

企业经营管理过程中肯定会遇到各种各样的问题，普遍采用的应对方式有两种。

第一种方式：先捂着，等解决好了再公开。

第二种方式：敢于即时公开承认问题，从而形成一种倒逼问题解决的压力。

华为在成立后的前两个10年，主要采用第一种方法，对于暴露问题的相关文件，都是分层传递，而且文件都是加密的，在传递过程中，层层打开，层层解密，即使是在内部报刊《管理优化》上发布，也会很严格地管控报纸的发放。

在成立的第三个10年，华为已经在世界版图中确立了较为稳固的行业地位，外界竞争对手或前员工很难再“复制”一个华为，此时华为面对问题转向采用第二种方法。任正非要求必须及时、公开地面对问题，把问题扑杀于萌芽之中。

比如，华为于2020年12月在“心声社区”上公布了任正非11月4日《在企业业务及云业务汇报会上的发言》全文，并在文前加上一段按语：“百花齐放，百家争鸣，任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈，提出了一些粗浅的看法，抛出一块‘粗砖’，供探讨、批评、参考。”这段按语虽然采用了第三人称写，但如此谦卑的姿态，很明显是典型的任式风格。在这篇讲话中，任正非对华为云业务和企业业务的不足做了详细剖析，言辞之间不乏较为严厉的批评之语。很多公司都生怕这样的讲话稿被泄露出去，尤其不敢被竞争对手和客户知道，但华为却选择将这些新型业务的内部问题公开化。

华为听了问题公开后各方的评价之后，就会将“硬币正反面”看得更清楚，从而加速问题的解决。同时，这也恰恰体现了华为对做好这些新业务的信心越来越足——只有强者才敢于暴露自己的问题，只有及时暴露问题才能让自己快速成为强者。

这不是个案。在华为历史上，出现了很多起暴露问题的自我批判案例，比较知名的有马电事件（2010年）、炮轰华为财务部（2015年）、孔令贤事件（2017年）、胡玲事件（2019年）等。

综合以上案例，华为在暴露问题时秉承以下两项处理原则。

原则一：外部乱，内部不乱

不要因外部的噪声影响华为内部的正常经营，比如2014年左右兴起互联网思潮，业界批评华为没有互联网精神、落伍了，任正非给予正面回应：尽管互联网和物联网正在融入社会生产和生活的方方面面，然而我们应当看到，虽然互联网促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。

“不要羡慕别人风光，别有那么多互联网的冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。”

“不要炒作互联网精神，应该踏踏实实地夯实基础平台，让端到端的实施过程透明化，以免误导青年员工。”

“不要动不动就使用社会时髦语言‘颠覆’，不要妄谈颠覆性，谁要颠覆这个世界，那最后先灭亡的是他自己。”

“不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否保证企业活下去是最重要的。”

原则二：内部乱，外部不乱

任正非非常不希望社会公众把眼光聚焦在华为身上，更不希望公司内部的经营管理问题在社会层面造成负面影响。2019年“5·16事件”发生后，5月21日下午，任正非在华为深圳总部接受中央广播电视总台记者独家专访，当记者问及任正非希望民众用什么样的心态面对华为时，任正非的回应是，希望人们没心态，平平静静地、老老实实地“种地”去，该干啥干啥。

华为主张在商言商，在全面开放的市场中竞争，不主张将商业与政治挂钩。比如，2019年美国对华为极限打压，国人纷纷表示：爱国就要买华为手机，不买苹果手机。任正非对此回应称：“不能说用华为产品就是爱国，不用就不是爱国，华为产品只是一个商品，如果你喜欢它，那你就用；不喜欢你就不要用，不要把这和政治挂上钩。我的家人现在还在用苹果手机，不要狭隘地认为爱华为就得爱华为手机。”一家企业允许员工不买自家企业的产品，这充分体现出企业家对自己的企业和产品真正有信心。唯有通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，促使企业优化资源组合，才能做出市场真正需要的产品。

为了有效地实现华为全球跨文化管理，华为专门设置了一个道德遵从委员会（OEC），主要职能是牵引华为员工从文化、语言、宗教习俗等方面主动融入所在地区。任正非表示：“道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内还是国外，华为员工都不要过问政治。我们不懂政治，不要从互联网听来一星半点的内容，一知半解，就去指点江山、激扬文字，这样可能会误导大众。我们要内外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。”

商业是最大的慈善。企业家踏踏实实做好自己的企业，员工做好自己的本职工作，让公司更好，不利用公众的同情心无事生非，尽量不让企业内部的问题扩散成为社会事件，不过问政治，为国家交更多税，雇用更多人，创造更好的社会环境，就是最大的慈善。

信息披露：延迟、分层、谨慎

华为不是上市公司，在“信息披露”方面会有意识地带有一定延迟性。

2020年6月19日，任正非在华为内部做了一个讲话，谈了他对公司目前形势的判断，这个讲话的完整内容直到2021年1月22日才在“心声社区”上以总裁办电子邮件的方式向全体员工公开发布。请读者注意，这两者之间的时间差长达半年。华为普通员工事后看到这份公开的完整文件，回想起半年前部门领导参加公司会议后在部门开会强调的几个关键动作，恍然大悟，公司其实早就有清晰的判断，在下一大盘棋，只不过在当时做的信息披露是自上而下的传递，不会以完整内容原文件的形式向全员公开而已。这样的做法，对于非上市公司华为来说，实现了决策信息的保护与全员行为的协同之间的平衡。

华为甚至会披露更长周期的信息。2013年，华为对经营管理团队2005年的会议纪要进行整理后在内网向全员公开，让大家看看8年前公司的最高管理团队面对复杂的国际市场环境时是怎么做决策的，以激发各级干部敢于做决策、善于做决策，让那些还没晋升到高级干部行列的好苗子能较早地学习决策思维。

正如任正非对华为干部提出的要求，“我们所有的高级干部要增加一些阅读量，公司的文件一定要读，不读公司文件的主官容易逐步被淘汰。公司文件都是千锤百炼的，要读懂公司文件背后到底想讲什么，读懂了不就有一点战略洞察了嘛。”

现代管理理论之父切斯特·巴纳德指出，一个正式组织存在的充分必要条件有三点：共同的目标、协作的意愿、信息的交流。信息的交流是非常关键的要素，通过上述解析，相信读者对华为如何交流两类信息（问题暴露、信息披露）有了较完整的认知。

华为逆势成长的“硬核”成绩单，让业界掀起向华为学习的热潮；但许多人无意识地忽略掉了一个关键点：学习华为如何学习别人。华为30余年的成长史，是一个不断寻找巨人肩膀、青出于蓝而胜于蓝的“学习史”。

企业学习与个人学习有着本质上的差异。个人学习主要是为了获取新知识，拓展认知边界；但企业学习的核心诉求不在于此，其本质是为了达成共识。究其原因，企业是一个营利性组织，其一切行为都围绕组织目标的达成而展开，包括学习。学什么、不学什么，不由个人兴趣而定，而由组织目标和企业资源能力之间的差距而定。学习不是个人的事，必须对准组织目标，有意识地把学习培养成组织的行为习惯。

“如何成为下一个华为”这一问题是没有答案的。华为是时代的产物，不可复制，但可学习，尤其是学习“华为如何向别人学习”。

《华为如何学习别人》系统解析赋能华为的8个关键思维，透视华为持续成长的底层逻辑；梳理华为向西方学习、向军队学习、向市场学习、向客户学习、向自然万物学习五个方面的学习进化之旅，呈现了华为学习的广度和深度；凝练华为30余年向别人学习的方法论，以鲜活的案例解读靶向思维、求渔思维、迭代思维三大学习原则，深度还原华为学习思维的本质。

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