自新冠疫情暴发以来，一直有声音呼吁，在应对这场全球危机带来的压力时，管理者对员工应该采取谅解宽容的态度。

随着全球多个地区逐步开始解除限制措施，一些管理者开始思考，该如何继续在关心团队成员与完成工作之间取得平衡。是否该继续灵活对待项目完成日期和绩效预期，甚至不惜以错过团队目标为代价？该如何理解人们曾经经历，以及继续经历的事情，同时督促他们承担起分内的职责？你是否该担心自己的同情心被利用了？

我向几位研究职场动机与同情心的专家提出了上述问题，希望知道他们能够为当下的管理者提供哪些建议。整体而言，专家认为目前时机未到，还不能放弃你在过去一年里对员工所展示的关怀与体贴。管理者也不应该不考虑情感需求就给员工施压。

正如密歇根大学罗斯商学院（the University of Michigan’s Ross School of Business）教授、《工作中觉醒的同情心》（Awakening Compassion at Work）一书的合著者简·达顿（Jane Dutton）所说：“具有同情心并不意味着你必须降低标准。”与其把这看作是同情心与责任之间的权衡，不如考虑一下如何将两方面结合起来。

以下建议可以帮助你处理这一情况，让你既能关心体贴同事，又可以保持高标准严要求。

重新审视对过去一年的看法

虽然大家以不同的方式经历了疫情创伤等问题的持续惊醒，但这一年对大多数人而言都很糟糕。我们很容易会把过去一年看作是一场浩劫——这种时候，没有人会处于最高效的工作状态。但这样说也未必公平。

哈佛商学院教授、《老板学》（Being the Boss）一书的作者琳达·希尔（Linda Hill）建议，与其想着“我们降低期望”，不如去关注你和团队所完成的每一件事。情况很可能是，你们其实做了很多事，而且是在不那么容易的环境之下完成的。而且，不要把你与员工的互动方式看作是一种“宽容”，而应该当作“灵活处事，而这才是正确的做法”。

重新审视激励员工的做法

你可能还需要重新思考一下自己在激励员工方面的设想。达顿指出，如果你将同情心与责任视为一枚硬币的两面，那你的想法就大错特错了。许多管理者认为自己应该强硬起来，这样才能让员工出成果，但研究表明并非如此。实际上，给员工的日常工作施压会导致所谓的“威胁僵化效应”，也就是说，当人们感觉自己面临威胁时，便会囿于自己已经熟知的事情，无法发挥创造力、进行创新。

达顿说，或许短期内你能从人们身上“榨取劳动力”，但长期而言却会适得其反。换言之，施加压力的做法很少能奏效，人们在经历逆境时则尤其如此。

多伦多大学副教授雅各布·赫什（Jacob Hirsh）表示：“从纯粹的实用战略层面来看，通过给人们的生活增加压力，并不会得到你想要的结果。”他指出，管理者的职责之一是创造一个让员工有安全感的工作环境——而且如果你为团队成员做到了这一点，那么向他们提出做好分内工作的要求也会变得容易得多。根据达顿的研究，“面对同情心，人们的反应通常是为组织投入更多。”因此，展示同情心与关怀不只是在做好事，这对员工表现也至关重要。

不要漠视现实

而今，这场危机已超过了一年半，许多人开始尝试让自己的生活表面上恢复正常，这种环境下，你或许认为已能够恢复到疫情前的效率水平了。但不要忽视，大多数人依然感觉很疲惫。“我们都精疲力尽。”达顿说道，重新回到办公室并不会让人们的疲惫凭空消失。“未来不会毫无压力。”赫什表示，“生活中总有一些事情在发生。”他还提醒说，用“老式方法”处理工作中的心理健康问题（基本上就是把问题隐藏起来，假装它并不存在）根本没有用。如今我们知道，人们希望能够在工作环境中开诚布公地讨论心理健康问题。

管理者感觉自己被利用了怎么办

如果一些团队成员在过去一年中一直要求被照顾，比如推迟项目截止期限，减少工作量，或是请假疗伤，你可能会感觉自己被利用了，如果你一直在全力以赴地工作，尤其容易产生这种想法。赫什指出，管理者容易想，“如果我能忍受这些，为什么你就不能？”但这种思维方式，以及任何将每个人承受的痛苦和表现的适应力相比较的做法，都无济于事。当然，每个人的情况有所不同。所以不要钻牛角尖，怀疑某些员工是否在利用当前的状况为己谋利。正如希尔所说，“你最好去帮助人们缓解疲惫，而不是专注于这个人是否在不当地利用你的宽容。”

相反，你应该单刀直入地处理绩效不佳问题。如果有人的工作表现达不到预期，要了解原因，开诚布公地讨论从根本上解决问题的方法。赫什建议管理者思考这些问题，“是他们的动机出了问题？压力太大吗？工作流程出了问题？缺乏培训？痛点是什么？然后专心致志地解决这个问题。”希尔建议说，你要把团队视为一个整体。如果整个团队难以高效工作，那么你需要在团队层面解决这个问题，而不是只针对个人。

关注复原力

复原力发挥了重要作用。“对许多员工而言，限制因素在于如何处理压力和生活中的杂事。有些人处理得很好，他们天生具备管理压力的能力。有些人则需要更多支持。”赫什表示，对于那些在过去一年中承受了巨大创伤和悲痛的人尤其如此。

赫什还指出，与其思考自己应该何时停止询问人们过得如何，你不妨这样想，“我们如何帮助你打理好生活，取得更好的表现？”虽然这不全是你的职责，但作为管理者，应该帮助陷入困境的员工建立起复原力。正如达顿所说的，“要让别人强大起来，需要更丰富的想象力、更多的努力。”这样的做法有助于提高员工的绩效和敬业度。

激励团队成员的一个方式是向他们展示自己所取得的成绩。“帮助人们看到过去一年来他们的成长，以延续积极的趋势。”达顿说道。你可以让人们分享他们在疫情期间是否改善或提升了新技能或能力（并明确表示即使没有也没关系）。你还可以尝试帮助他们找到工作背后的使命感。达顿称：“让人们沐浴在工作的积极影响之中。这就好像是一剂强心针——在行动上、心理上都是。”

进行一对一交谈，并规划未来

这些都需要你与团队成员进行一对一的交谈，以了解他们的独特处境。不要预设自己知道答案，哪怕你们一直保持密切联系也不可以。希尔表示，“营造一个安全的环境，让他们放心分享生活，这些对他们的工作有什么影响，以便你能够找出最好选择。”同时，她建议说，管理者还要明确告诉他们的工作职责。你可以这样说，“这是你需要完成的工作，能完成吗？”然后听他们说说任何可行的做法。再考虑环境因素，之后共同制定未来最可行的方案。不过，你不必认为自己需要忍受长期的不佳表现。“如果他们工作效率不够高，你可以明确告诉他们这份工作需要什么，如果他们做不到，那么你就需要做出抉择了。”希尔解释说，毕竟，你确实需要有人完成工作。

将问题提升到团队层面

鼓励大家负责任的一个最好办法是把这件事提升到团队层面。不要去逼迫个人，找到办法让团队成员彼此负责。正如赫什所说，“承担责任是集体的目标，如果团队能够找到办法共同实现目标，效果会最好。”因此，所有人坐下来一起解决问题。希尔建议管理者，“我们假设接下来的6个月还要在这种情况下工作。怎样能做到最好呢？如何一起改善我们的工作？”

照顾好自己

照顾员工的同时，别忽视了自己。你很可能和团队成员承受着同样的压力，还要面对达标的重压。“管理者一如既往被夹在中间。”赫什称，要实现上层管理者设定的目标，同时还要顾及员工们的身心健康，这是一项艰巨的任务。赫什表示，“试图面对不确定的环境和加剧的冲突，则带来了额外的压力。”因此，别忘记花时间照顾好自己。晚上睡个好觉，好好吃饭，锻炼身体，确保自己得到了所需的支持。

照顾团队的同时努力实现目标，会让人疲惫；这种环境下，人们很容易想收回同情心，但坚持下去更重要。当然，要认清自己能为人们做些什么、哪些做不到。不过达顿建议管理者们将同情心看作“对员工的一种投资”。她补充道，“这个投资会带来巨大的回报”。

艾米·盖洛（Amy Gallo）| 文

艾米·盖洛是《哈佛商业评论》的特约编辑，“职场女性”（Women at Work）播客的联合主持人、《哈佛商业评论冲突处理指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）的作者。她描写并谈论职场动态。

孙莉莉 | 译 孙燕 | 校 腾跃 | 编辑

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