我们的世界越来越复杂，我们客户的要求越来越高，相应的我们工作的复杂性也越强。据我们的实战经验而言，策划一个会议需要24个环节，每一个环节又可以分为3-6个战术环节，每个战术环节又可以分为若干个规定动作，因此整个会议项目的运营包括数百个待定事件，上万个各类沟通。因此，正是因为待定事项多，不确定性就很大，使得每个人对一件事情的难易程度和复杂程度的理解都不一样，差距甚至高达16倍之大。

为什么存在如此大的差距呢？就会议服务而言，尽管大多数会议的基本流程相同，但是没有哪两个会议项目是完全一样的，因为：主办方的要求和诉求不一样（优先级和限制条件不一样）、参与的人不一样、模式币一样、时间和场景也不一样、外部环境和技术不一样。因此，这就让我们评估一个项目的难易程度带来了很大的难度。不同的项目经理，不同的客户评估同一个项目的难度是不一样的，所以这个差异才高达16倍之大。

曾经有一个客户问我，开一天的会怎么要花惊人的80万？我回答说，其实60万也能开，50万也能开，10万也能开，不花钱也能开，关键看你的要求，你能把握的资源如何。如果有足够的赞助商，如果你的人脉超级广，还能利用互联网众筹，降低会议的各项标准，你当然不用花一分钱就能办好一场会。因此，一个会议的预算有10倍的差距不是笑话，这就是不确定性之锥的具体事例。据说有一个会议，初始报价1200万，最后实际上只有300多万就做成了，也是这个道理。

另一个最简单的例子是机场接人，客户问你们机场接人为什么要500块啊，打出租车才100出头，神州专车也才不到200元呢。我回答说，那么究竟是车等人还是人等车呢，是否考虑到了机场停车费，是否考虑了航班延误司机等人的闲置成本呢？是否考虑到司机接到人之后给你抱一个平安呢？你看，一个简单的接送机，就有3倍的差异。如果客户理解的接机是一个很简单的预期，那么可以选择叫专车去接，如果客户的优先级是VIP服务，甚至还要再额外派一个外语导游多花800块陪同前往，这样差别就是10倍之大。如果接的是政要，可能需要开辟VIP通道，还要请安保，花费可能是100倍之大。

再举一个简单例子，发邀请函。可以是一个成本忽略不计的短信群发，也可以是定制化印制精美的邀请函，每一个邀请函需要有大会主席亲笔签名，组委会盖钢印，还有有防伪标签，还要亲自书写邀请人的名字，还要分清男女老少，还要信封火漆印封口，需要填写快递单邮寄，还要确认客人是否收到，诸如此类的邀请工作难度高达10几倍。

为了把这个16倍搞清楚，我给会议行业的伙伴们介绍一张图，这个图就是著名的“不确定之锥”或“不确定性圆锥”（cone of uncertainty）。

正如这张图所显示的那样，在项目刚开始的评估差距可能达到16倍之大，有的人评估的是4倍的工作量，而有的人评估的是1/4的工作量（项目结束之后的实际工作量计为“1”）。但是，随着项目的不断推进，以及既定的工作在不断的完成，随着决策的清晰，评估的难度（或工作量）越来越接近于真实情况，最后回归到圆锥的顶点（最后的评估和事实保持一致），九九归一。

维基百科对cone ofuncertainty做了如下表述（简单翻译如下）：在项目管理中，不确定性之锥描述了项目中不确定性量的演变过程，即不确定性不仅随着时间的流逝而减少，而且也随风险管理，特别是决策的确立而减小。在一个项目开始时，对于产品或工作要求知之甚少，所以估计值有很大的不确定性，上下浮动很大。随着越来越多的研究和开发，对项目了解的信息越来越多，不确定性趋于下降，当所有剩余风险已经终止或转移时，则趋于减少0％。

正是因为世界日益复杂，客户要求越高，项目复杂程度越高，时间越紧迫，所以不确定性在初始阶段就更高。这样就对于正确的理解项目的难度和风险带来很大的难题。最直接的问题就是项目的投入人力可能是16倍之差，项目的预算可能是16倍之差（一般而言，初始预算和决算之间的差别是1.5-2倍是很正常的）。

第一，在洽谈项目阶段，建议不妨与客户进行多次沟通，因为预算可能有10倍的差异

尽可能的锁定更多的细节，用你的专业知识引导客户做出正确的决策挖掘清晰的客户需求（needsand wants），这样的评估结果更接近于真实，即与最终完成的工作量保持一致。

通常，我们建议至少和客户沟通3-5次以上，根据贝叶斯定律，人们会根据每次搜集的信息作出决策，因此，每一次沟通就越是接近实际需求，需求明确之后再签合同。在软件开发领域这个沟通的过程可能更多，甚至是不间断的。

如果在谈判阶段没有搞清楚挖掘清楚客户的预期，你的报价可能是正常报价的4倍，也可能是正常报价的1/4，前者把客户直接吓跑了，后者你要吃大亏或者违约。

我们把客户的需求挖掘清楚，其实是利人利己，对大家都好，否则后患无穷，后面出现问题，半条命都没有。

其二，要阶段性的对预算和工作量进行评估。

对于一个复杂的跨度达半年以上的会议，精确评估，精确预测工期和人工的难度是很大的。因此，客户喜欢服务费包干的做法，不管你花多少人多少时间，把事情干完那是你自己的事情。

但是，要知道，随着项目的进展，客户的需求是在变化的，因此需要阶段性的review回顾。阶段性回顾也是有要点的，一定是你的工作已经有了阶段性的显著的成绩后再找客户汇报，否则微笑的成绩不足以汇报，人家也不容易看到。与此同时，客户提出了需求的变更，一定要及时做好报价的调整，千万不能客气，否则又是害人害己，千万不能先做再说。比如，刚开始明明需要你排版就好，忽然让你一对一联系演讲人和赞助商搜集信息，这个工作量和责任远远不是5000块的排版费那么简单的，甚至是三五万的工作风险和难度。

随着项目的进展，其实经费筹措能力实在不断地清晰地，有多少钱能花也是知道的（也就是说在项目运营之中能筹措到的资金也会出现不确定性之锥，存在16倍的差异），这时候也要协助主办方根据已有经费增减项目，看菜吃饭。议程变化也是一样的，一个会议从开始到最后存在几十遍更改，面目全非都是正常的。

第三，做出承诺应该在需求和工作量，难度明确之后

我们身边有这样一类人，总是很容易答应任何人的要求，结果又达不到，往往闹得不开心，这样的例子很多。这样的人其实不懂不确定性之锥。

根据不确定之锥，不确定性随着项目开展递减。因此，我们在给客户做出总价减免优惠的时候，不要在项目洽谈阶段轻易承诺。因为这时候项目需求还不确定，而且随时在变化。给人以承诺，一定是基于能够把握不确定性的基础上，否则就是害人害己，毁了自己的名声。陷入做不完的事情。

|内容来源：会议圈 原作者：楚有才

【袁帅论道】运营者：袁帅，互联网数据分析运营实践者，会点网事业合伙人，运营负责人。CEAC国家信息化计算机教育认证：网络营销师，SEM搜索引擎营销师，SEO工程师。数据分析师，永洪数据科学研究院MVP。中国电子商务协会认证：中国电子商务职业经理人，畅销书《互联网销售宝典》联合出品人之一。中国国际贸易促进委员会:今日会展会员联盟VIP个人会员，全经联园区委秘书处成员，中国低碳智慧园区联盟理事，周五咖啡媒体人俱乐部发起合伙人。百度VIP认证站长，百度文库认证作者，百度经验签约作者，百家号/一点资讯/大鱼号/搜狐号/头条号/知乎专栏/艾瑞专栏等媒体平台入驻作者，互联网数据官（iCDO）原创作者，互联网营销官CMO原创作者。

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