在生活中，我们总是遇到很多选择。有的人面对选择时从不纠结，能很快做出决定，而有的人总是陷入两难境地不懂取舍。这在于各人的决断力不同。

如何拥有非凡的决断力，在关键时刻做出正确决策呢？有一本书很好地讨论了这个问题。

这本书的作者是兄弟组合：奇普·希思和丹·希思，俩人都是国际心理学畅销书作家。奇普·希思是斯坦福大学商学院组织行为学教授，丹·希思是杜克大学资深研究员、前哈佛商学院研究员。

《决断力》是他们继国际级畅销书《让创意更有黏性》、《瞬变》之后的又一力作。这本书被翻译成17种语言，畅销18个国家。

两位作者通过大量事例，分析了会影响人们决策的阻碍因素，提出了简单易学的解决方法，帮助人们对自我有一个准确客观的认知，在工作与生活中做出最优决策。

现在来看看读这本《决断力》的精华内容。

即决策失误会出现什么状况，为什么会出现决策失误，以及如何进行有效决策。

我们先看看决策失误会导致的状况，：决策失误让个人和企业遭受损失，失去发展机会。

对于个人来说，决策失误大一点的会让你丢失命运转折的机会，小点的就是多做无用功，浪费人力物力等。

而对于那些大公司来说，高管的决策失误就关系到企业的生死存亡，是成千成亿的资产损失。

超市里的桂格麦片应该很多人都不陌生，这家公司曾经有过一次重大决策失误。1983年，当时的CEO收购了另一家叫作斯纳普的饮料公司。交易达成后，子公司一直是在亏损状态，债务负担甚至要将整个母公司击垮。鉴于此，桂格公司只好将该饮料公司以当时收购价的六分之一低价再转手卖出去。CEO对这次的决策失误也深感内疚，不久即引咎辞职。

他的决策失误不仅让企业蒙受损失，也断送了自己的事业。

对于在商战中摸打滚爬，深谙生意之道的商业领袖来说，都不可避免出现决策失误情况。其实也说明另一个问题：不管你是普通人物还是精英人士，这种失误情况都不可避免。

那么为什么会出现决策失误呢，是哪些情况导致的？这就讲到了影响决策的几大障碍：思维狭隘、证实倾向、短期情绪、过度自信。

思维狭隘是指限制对事情的选择范围，武断地进行是或否的确认，凡事非此即彼，不懂得转换看待问题的角度，也许在这个角度会隐藏着更好的方法。

影响决策的第二个因素是证实倾向。

研究人员通过大量实验得出结论：人们总是倾向于找到支撑自己观点的看法或信息，这现象被称之为“证实倾向”。即当我们希望一件事是真实的时候，就会对支持这件事的信息特别关注，忽视反面信息。

比如在职场中，针对某件事需要做出决定，老板本人比较倾向于赞同其中某建议，现在老板要你做个调查，你充分调研后给了老板两份报告：一份是《支持此建议的理由》，另一份是《不支持此建议的理由》，你觉得老板会倾向于相信哪一份？没错，第一份。他会自动忽略第二份的报告内容。

证实倾向被认为是大部分人都容易犯的错误，为了满足自己某一方面的欲望或需求，人总会从各个方面来证实期望。

这种依赖于自己需求的证实倾向会影响人们做出有效决策。

影响决策的第三个因素：短期情绪。

因为情感因素在小事上做出错误决定，还不至于造成太大损失，但若牵涉到重要问题，因为个人情感而做出错误的策略，后果就比较严重了。

例如当年的英特尔，在存储器业务上相当有市场。但后来日本的微存储器技术迅速发展，大有赶超英特尔的劲头。英特尔的高管们虽然得到了信息，但是不愿意相信日本真会后来者居上。因为从情感上来说，他们不愿意相信，公司引以为傲的技术已经落后了。

当时英特尔的总裁安迪·格鲁夫陷入两难中，他除了要面对管理层的争议与压力，还要兼顾自己的情感，毕竟存储器曾是公司的一个明星项目，说放弃就放弃很难。

后来，格鲁夫和另一位高管戈登针对这件事进行讨论，戈登问他，你想象一下，如果新上任一位总裁，他是否会放弃存储器市场？格鲁夫毫不犹豫地回答，当然会放弃。因为但凡有点眼光的管理者，都会看到存储器已经完全没有市场前景了，并且存储器项目不是新任者一手打造出来的，也不存在感情因素，做出的决策肯定更客观。

这下困扰格鲁夫很久的问题终于明朗。有时候以局外人的角度来分析，才能做出最完美的决定。因为局外人不会受短期情绪的牵制。

这是短期情绪对决断力的影响。

影响决策的最后一个因素：太相信自己的预测。

我们上学时，有没有过这种情况：考试时感觉答得挺不错，但是分数下来却与预估的大相径庭？有一项调查发现，学生们在答题时，认为自己犯错的概率是1%时，真正出错概率却是27%。

因为人们的自信心理，简单地认为一切都在自己掌控之中，对自己的预测太过于自信，其实是对现状认识不清，影响了判断。

当我们在考虑一个决策时，通常包括以下四个步骤：面临选择、分析选项、做出选择、接受结果。在面临选择时，因为思维狭隘，我们的选择范围被限制；在分析阶段，证实倾向让人搜集有利于自己的信息，而自动忽视其余信息；而在要做出选择时，短期情绪开始发挥作用，让人做出错误判断；到了接受结果阶段时，对未来走势的判断又过于自信。以上种种因素结合到一起，导致做出一系列错误决定。

那么怎么做才能克服这些困难呢？那就要增强决断力，做出正确决策。

这主要有四个步骤，分别是：拓宽选择空间、把假设放到现实中检验、在做出决策前，留出一段距离来考虑、做好出错的准备。

先看第一个步骤：拓宽选择空间。

它主要包含两种做法：避免思维狭隘和多目标追踪。

如何避开思维狭隘？你可以试着考虑机会成本和消失选项。所谓机会成本指的是做选择时所放弃的东西。而消失选项，是让我们预想，在现有的选择消失之后还可以做什么。

例如对于换工作来说，你可以试想在这家公司已经得到的东西有哪些？像人脉资源、职务级别等方面，离开后人脉资源是否还能用到，还能找到一份相同或高于目前职务级别的工作？这些都是机会成本。

另外，你还需要考虑其他方面，假如离职后一时半会找不到合适工作怎么办，是否有其他渠道的收入度过这段时期。这就是消失选项。

从这两点出发去思考更容易看清事物的利弊面，有助于做出更优决策。

除了尽量避免思维狭隘外，还可以进行多目标追踪来拓宽选择空间。

假如你工作负担比较重，下班后还要做家务，关心孩子们的学习。这导致你压力很大，总是莫名其妙地发火。

这时候怎么办，辞职照顾家庭，或者请老人过来？但前者很可能让人脱离社会，后者老人们的教育方式可能已不适合时代，对小孩子的成长不是太好。

那么在辞职和请老人之间是否还有其他选项呢？

这时候可以试着进行多目标追踪，如找个压力小点的工作、或者和伴侣一起分析状况，看对方能否拿出时间多分担家务，也就是对家庭分工进行重组，说不定会发现另外的方法。

增强决断力的第二个步骤是把假设放到现实中检验。这也包含两种做法。

分别是考虑相反的情况和结合内外部观点。

先说说考虑相反的情况。

因为“证实倾向”的存在，人们总是倾向于相信有利于自己的说法，或者自己认为的说法。当你认定了某件事情的时候，你会从各方面去证实这件事。就像前面讲的吸烟者和老板看报告事例。

有时候学着从反面看问题，从一些积极方向去对待，反而会获得更多可靠信息。

还有个方法是同时考虑内视观点和外视观点。

外视观点是大多数人的评价，内视观点依赖于自己的评价，看起来是否适合我意。内视观点是基于自身出发，外视观点基于事情是如何呈现的，两者相结合的决策方法会让人看待事物更全面。

增强决断力的第三个步骤：在做出决策前，留出一段距离来考虑。

这也主要通过两种方式实现，分别是克服短期情绪，和尊重核心价值观。

先看克服短期情绪。与事实拉开一个距离，它主要指情感意义上的距离，拉开的距离会弱化短期情绪，让真实的感情逐步显现。

当遇到一些难于立刻下决定的事情时，可以想像几个月、几年后，回过头来是如何看待这件事的。这种时间调整可以避免短期情绪。

再看看尊重核心价值观。它是指，在做决定时，要考虑到你最在意的是什么，想达成什么样的心理预期。

假如你面临两种工作选择：一个是工资低、工作内容枯燥、但离家近的，另一个是工资高、工作有些成就感、但离家远的，你会选择哪一个？

在考虑了外界条件后，剩下来的就是思考自己渴望成为什么样的人，生活中最重要的是什么，对家庭最重要的是什么。

说到底，也就是关注内心需求，以及对生活的预期和追求。

再讲讲最后一个步骤：做好出错的准备。

这也主要有两个方法，分别是“书档”未来和设定绊网。

“书档”字面上意思即为放在书桌上用来固定书籍的档板，高档板决定了能拦住的最高的书，低档板即较矮的。这个和“木桶理论”有点类似。

把书档理念用到现实中，就是考虑到可能发生的最好与最坏的情景。假设你开了一家面包店，因为原材料、人力成本的增加而难以为继，只能计划涨价。那么就要考虑到由此带来的利弊。好的方面是利润可能会提升，坏的方面就是销售额可能下降，客户将会流失。

考虑到最好与最坏的情况后，就要选择合理的涨价幅度，你需要进行成本核价、市场调研，参考同类竞品价格，最后制定出合理价位。

所以说，书档未来告诉我们，要考虑到所有可能性，再对可能出现的情况制定应对方法。

除了书档法，还有个设定绊网法，简单解释起来就是为选择设定条件。比方说你打算开始一个新项目，但是并不知道结果怎样，这时候就需要设定条件，比如：如果新项目半年内不能盈利，就马上放弃，不要越陷越深，更不能加大资本的投入。

设定绊网的好处在于，它不会让你在可能没结果的事情上浪费精力，能及时止损，明白底线在哪里。它会让人保持理智，将损失减小到最少。

以上就是通过四个步骤增强决断力的方法。在工作生活中，可以试着学会从理智客观的角度去全面分析问题，尽量做出最优选择。

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