今天窝牛号就给我们广大朋友来聊聊丰田召回门,以下关于的观点希望能帮助到您找到想要的汽车知识。

最佳答案轰动全球的丰田召回事件，可以说是喧嚣尘上，但影响远远没有就此结束，而造成这件事情的主要责任者，丰田的总裁渡边捷昭也引咎辞职。渡边捷昭担任总裁期间，在丰田推行了一种“成本控制”的管理方法，过分的强调成本，而忽视所采购材料的质量，最终导致了整体产品的质量，酿成全球的召回事件。同时，渡边捷昭不顾已经频频出现的产品质量问题，而是盲目的扩张，在全球多处建立分工厂，使得严重的质量问题被无限的扩大化。在这种前提下，为了压缩成本，渡边捷昭提出无偿加班，减少员工福利，引起多数员工的不满，导致了许多员工在丰田总部集会抗议，要求渡边捷昭辞职。

从此事件中，可以给所有口腔管理者提出一系列尖锐的问题，并且必须引以为戒。口腔管理不同于企业管理，不同地区，不同行业，不同投资，不同的员工结构，所有成功的管理经验，只能借鉴，不能完全复制。单从丰田事件中，我们可以总结出三个问题，仅此做个简单的表述。

第一，成本控制，我们必须执行，但是不能矫枉过正。尤其在原材料的采购中，许多医生和管理者总是觉得小问题大不了，会采购一些低端劣质的产品，短期效应会有一点，但长期效应绝对是负数，只会让我们的品牌打折。在此特别提醒所有的管理者和医生，在材料采购中，供货商的资质和产品的资质，特别重要，这是我们管理中风险控制的至关重要的环节。每一个患者都是医生的完美作品，合格完善的原材料就是作品的素材，加上医生良好的技术，最终才会让患者满意，我们不能让每一个患者都带着缺憾离开，时间稍长，就会发觉，这条路很快就走到尽头了。

第二，扩张不一定就是好事。很多管理者热衷于自己在某某地方新开了一个个分店，又加盟了几个连锁店，扩张是需要的，但一定要有一些必然的条件。首先，自己的总店进入良性经营，品牌宣传到位，医生在患者中有一定的口碑，收益大幅增加，人员充足，员工技术过硬，患者群落稳定，而且每日每台椅位的使用率都超过了预算，那么就需要考虑开分店或加盟了，将资金，人员，技术，管理，患者群落分流，利用品牌效应，再形成新的良性经营。切莫在自己总店管理一团乱麻，每日患者稀少，经营收入不抵支出，员工技术薄弱，人员流动较大，匆匆忙忙就去扩张，这样子很快就将自己拉入到一个被动的局面中去，资金充足还可以，如果没有足够的资金，很可能是灭顶扩张。

第三，效益再好，工作再忙，别忘了员工是我们最宝贵的财富，没有员工，我们就建立不起一支良好的团队，没有团队，就没有管理和效益，许多规划只能是停留在白纸上，或者窝在我们管理者心中。铁打的营盘流水的兵，这是无奈之语，口腔管理中，稳定的团队是较好医疗质量的前提，如果一个单位整日里在人员流动上花费太多的时间和精力，那么管理者就需要静心思考一下，寻找问题的根结和处理办法了。

渡边捷昭的辉煌只是昙花一现，要想在口腔医疗行业这条路上走得更远，走得更踏实，还需要认认真真，踏踏实实，做好每一个环节的管理，服务好每一个患者。

丰田召回事件继续发酵。2月9日，丰田公司宣布，将在全球召回普锐斯(prius)等车型总计约43万辆。这是丰田继因油门踏板失灵问题在全球召回和停产约800万辆的最新进展。不同的是，这次是涉及刹车电子阀门系统，普锐斯更是丰田在新能源领域的主打产品。这使先前一些对丰田召回的辩护变得更加无力，丰田模式遭受质疑。

召回原因是，相关车型的“防抱死”(ABS)系统在颠簸和湿滑路面反应过度，使驾驶者感到刹车失灵。丰田将为召回车辆刷新刹车电子阀门控制(ETC)系统的软件程序。

丰田本部一位高级别质量负责人更表示，投诉主要针对因人而异的“刹车感”，目前并没有证据表明上述车型存在故障，召回只是“出于对消费者负责的厂商自愿行为”。

与三个月内的前两次相比，本次召回的规模较小，其影响却不容小觑。

首先，自1997年起在日本上市的普锐斯，目前在全球40个国家销售。普锐斯不仅代表世界领先的节能技术，还显示新能源汽车具有市场生命力。在美国，普锐斯在2009年上半年达到了累计60万辆的销售成绩，它还被美国环境保护署(EPA)评为“能效最高”的在美销售汽车。

此前，丰田油门踏板“由于长期磨损变形，不能归位至空闲状态”的问题，属于长期磨损问题，是丰田坚称的“机械故障”。这种解释为丰田和美国监管部门—美国国家公路交通安全管理局(NHTSA)都留出了情面：磨损问题无法在车辆设计和出厂时检测出来。

美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、《丰田之路》作者莱克(Jeffrey Liker)告诉本刊记者，问题到底出在机械故障还是电子故障，是丰田召回案的关键。若问题仅来自长期磨损带来的机械故障，丰田召回就可以看作零星的事件，与其他厂商召回别无二致；若属于电子问题，就要对丰田的设计和经营模式做出更为彻底的检查。

近日，美国众议院政府监督与改革委员会委托的调查小组在一份备忘录中称，“截至目前，丰田和NHTSA给出的油门踏板故障原因并不充分，移除脚垫和更换踏板，都不能解决问题。”“必须对电子系统进行彻底检查，因为一些投诉者根本没有出现踏板卡住的现象，却仍突然加速。”

行业资讯公司全球汽车集团(Global Automotive GroUP)分析师黑川满对本刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。

自从1957年就进入美国市场的丰田，在上世纪80年代面临美国关税壁垒时，率先实现在美本土生产。面对美国市场日益激烈的竞争，丰田通过扩大产品、产能和产量加以应对。

具体措施包括，为“锁定”顾客确保忠诚度，丰田从具有优势的小型家用车，扩展到皮卡、SUV等中大型高油耗车型；最先创立“全球最佳外包”模式，将部件供货商限定在少数一两家一级供货商当中，而同一标准的部件也运用到各种车型上，这才带来了本次近800万辆的大规模召回—为抢占市场，产品仓促上马。

一位来自美国本土“三大”汽车企业的分析师，以丰田在得州圣安东尼奥的工厂为例，认为丰田犯了汽车业的三大忌—新人、新车型、新工厂。2003年开始建厂，2006年完工，总耗资12亿美元，丰田在该工厂生产的皮卡Tundra第二代，生不逢时，由于高油耗汽车逐渐不受消费者青睐而销量不佳，也在本次事件中全部被召回。

种种，尽管事后看来不够明智，但在美国信用市场膨胀、汽车销量连年大增的泡沫时代，不够激进就意味着丧失市场、放弃利润，加州大学圣地亚哥分校教授莎德(Ulrike Schaede)对本刊记者说，汽车业技术已经十分成熟，竞争又带来产能过剩，这时提高规模效应，降低成本是各大厂商的惟一出路。

因此，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”莎德表示。

有学者表示，丰田的问题就是日本的问题。日本早稻田大学金融学教授野口悠纪雄认为，日本应当大力发展在机器人、燃料电池等高端、高附加值的产业，而非汽车制造这种大规模生产又对安全质量要求很高的行业。

观点一、“丰田召回门”不是一次单纯的产品质量事件，背后的经济政治背景复杂。

一提到丰田，咨询从业人员马上能想到百年现代管理学发展历史上很多闪光的字眼：精益生产、丰田模式、全面质量管理，等等。我阅读过一些丰田的研究报告、书籍和视频，认为丰田是一家“把制造业做到极致”、在不少方面值得尊敬的企业。再加上丰田在混合动力车方面的大量探索和实践，更让人对其在人类社会向新能源社会转型中的作用给予期待。但这种人类社会经济模式大转型实在是一盘太复杂的棋局，汽车行业是美、日以及包括中国在内的很多国家的支柱产业或者叫战略型产业，“丰田”的声誉严重受损后将给哪些竞争对手带来更宽阔的抢占竞争优势地位的时间窗口，是一个耐人寻味的话题。如果我们留意到，伴随丰田召回，一些日本本土和境外的其他品牌的汽车厂商也在发布“召回”通知，就不难理解，这些其他品牌企业的“搭便车”行为，会在舆论都指向丰田期间、靠着“丰田召回门”的 “掩护”、有效地把自身的品牌受损程度尽可能降到最小。

这不是一次单纯的产品质量事件，做为咨询人士，职业习惯让我们分析一个事件时，更多去了解“这个事件之所以会发生”的背景和深层次动因，引用长江商学院院长项兵教授“站在月球看地球”的名言，我们也应该从更广阔的视角来看待丰田 “召回门”事件，引美国商务部长骆家辉的话，“美国对亚洲出口增加一个百分点，就可以给美国人增加10万个工作职位”(而奥巴马2010年的施政核心正是提高就业率)，那么美国对日本出口的增加、以及美国人自己做为消费者弃日本车而选“国货”的这种“内需拉动力”，当然一样会给美国人带来丰厚的利益，在这个更广阔更严峻的“你削我长”的经济政治棋局中，丰田是一枚重要的棋子而不是全部。从这一点，我们也可以更加综合多面地来理解，美国国会为什么对丰田总裁的陈述迅速表达出不满的态度、为什么又爆出内幕说丰田在美国做了一些“台面下”的手脚以降低召回损失、使得丰田在“质量门”以外又要遭遇“诚信门”的审判以致有可能名誉扫地从此再不得翻身。――看来真应了那句话，“当几乎所有人都说一个事物很差的时候，他未必有那么差；当几乎所有人都说一个事物很好的事情，他未必有那么好”。

建议1：无论是企业自身还是其他企业遭遇某某危机时，都需要运用“透视视角”和“全局思维”，透过现象看本质，审视事件深层次背景和动因，从而更好地理解事件、应对事件。

观点二、丰田的道歉深及“理念” 不少中国企业仅把“理念”视作墙上标语

丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉，这固然可以看作是一种姿态，是丰田对中国广袤市场的看重、不愿拱手相送于其他竞争对手的强硬决心和快速补救的响应，但其道歉中还是有一些内容值得注意和敬佩，那就是丰田自身对“理念”的反省。据报道，丰田总裁承认，丰田汽车出事原因在于过去几年企业增长过快，员工和组织结构的成长跟不上。相对于过去，丰田的造车理念“从顺序可能出现了一些变化”，创业以来，丰田制造与生产汽车的优先顺序，第一位是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。丰田章男承诺，未来仍将尽可能快地恢复传统理念。

我欣赏这种反思的深度，而现实中我却见到一些中国企业，把产品质量问题轻描淡写、避重就轻地归咎于某个部门、某个人、某个批次的失误，产品质量出现问题甚至“危机”后，也许会撤换一些不称职的人员、增设一些质检岗位、修订一些质量管理的流程和制度，却难以进入对“理念”层面的深层次反思。我在我著作的《流程管理》(第三版)中曾用下图来表达，理念是一切规章、制度、流程、职责的灵魂和统帅，同时理念不是空中楼阁、孤零零地存在，要靠规章、制度、流程、职责来具体化并落地实现。

图1：流程优化落地见效的6层深入模型（关于该模型的进一步解释参见《流程管理》第三版）

丰田总裁在道歉中还提到一些具体的改进举措，如他强调丰田将成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员体会”，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养“站在顾客角度进行质量保证活动的人才”等等，这些举措涉及组织、流程、岗位等多方面，我们可以用这个实例来理解“理念”和“举措”之间相辅相成的关系：重返“安全和质量优先”的理念是这些具体举措的灵魂和统帅，“安全和质量优先”的理念要靠这些具体举措来落地。

而遗憾的是，当我们走到一些中国企业，看到墙上标语是“企业价值观――诚信、团结、进取、奋斗” 时，不知道这些价值观是怎样由粗到细、自顶向下落地到各种原则、各种指标、各种流程/规章、各种岗位职责规定、各种IT功能权限的，不知道这些理念的字眼是否被企业高管在大会小会上结合正反实例反复强调，或许，这些字眼也就只是来自于文字提炼游戏、用做墙壁上的标语宣传罢了。

理念的作用是什么？简言之，“理念”统率了所有的资源、手段、任务子项，是最能给人留下深刻印象的旗帜，是冰山之尖，是定位，是把所有力量凝聚到一点。试举几例： “和谐社会”是理念，统率了新时期关注民生和改善分配公平的各种改革举措；“论持久战”是理念，毛主席给出了新的斗争环境下要“持久战”而“不要追求快速全面歼灭”的行动总纲。而丰田这种深及“理念”的反思，让我对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分乐观。

同时必须看到，理念的“重返”、变革、创新，难度甚大。相对来说，产品创新、岗位优化，是小创新、小优化；理念重塑和创新，是大变革、大创新。丰田要应对“召回门”，不是“某某安全/研发人员个人出了错”、“某个质量控制流程没有得到执行”那么简单，我们可以用一个倒置的模型来理解这种“变革难度和深度”：

第一层的“改变和突破”，是相对最容易的：只变“结点”、不变“流转”，即改变流程上某岗位的职责、checklist作业要点；

•更深一层，改变某个具体流程的流转步骤。

•更深一层，改变一个流程的指导原则。

•更深一层，改变一个流程的绩效指标。

•更深一层，改变一个流程的起点和终点。

•更深一层，改变对这个流程的基本理念和共识。

考虑到这种“变革”的深度和难度，我们就知道，丰田要把“重返传统理念”这句话落到实处，举措就不仅仅于道歉中提到建立某一个委员会、运行某一个机制、设置某一类岗位，可能还需要成百上千的举措和海量的工作，这又让我们对丰田这回能否真正痛定思痛、彻底改善从而成功走出“召回门”多了一分悲观。

建议2：企业运作中难免出现失误，对失误的纠正不应停留在浅层面，而应该进入“理念”的深层面。同时，不是仅空洞地停留在“理念”这个宏观层面，而是用 “系统化结构化思维”，结构化地设计出各层次从宏观到微观的具体措施，并系统化地部署这些措施，避免“头疼医头、脚疼医脚”、“一边灭火一边布雷”(任正非语)，从而把正确的“理念”真正落地、深入立体贯彻。

观点三：“召回门”教训是丰田的财富，中国企业的“经验/教训复用”能力堪忧

这次丰田召回门之所以有这种的新闻爆炸效应，一个重要原因是丰田曾经以“质量第一”的理念立身，如果这个新闻发生在一家被公认为“低质量次品”企业身上，肯定没有这么多眼球来关注。直到今天，网络上还有两派网友打着口水仗，一方说“日本车比起德国车是垃圾”，一方说“驴友们到西藏后满眼看到的都是丰田越野车，其他品牌的车开开就散架”。丰田公司当然不能以“我们近年来规模在快速增长”为借口来做解释，如德鲁克所说“组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的”，在应该坚持基本理念的时候，丰田出了错。

关键是怎么看待出错：

1、 任何企业都难免出错，马云就曾说阿里巴巴的发展史足以写一本《阿里巴巴犯过的1001个错误》，德鲁克也说“商业组织是最容易犯错、生命周期最短的组织”。

2、 错误以致危机，为变革带来契机，约翰科特《变革之心》名著中“成功变革八步曲”的第一步就是“树立变革的紧迫感”，这次的危机应该给所有丰田高管和员工都带来了足够的紧迫感。

3、 错误带来教训，如果能很好地整理这次错误的解决经验并复用、能采取有效地预防措施在未来规避类似错误，那么就“祸兮福所倚”了。

而有多少中国企业真的能“吃一堑”后一定“长一智”呢。“我们只要不重复犯我们已经犯过的错误，我们就可以做到卓越”，此时此刻又有多少企业和个人在重复犯自己已经犯过的错误呢？中国很多汽车企业或其他行业企业看到丰田应对“召回门”的狼狈固然可以作壁上观，但结合自身来想想，自己是否在“客户投诉应答流程”上也出过错？解决这些错误的经验是什么、整理并复用了吗？是否已经采取了有效的预防措施使得同类错误降至为零？彼得杜拉克在《经理人的专业与挑战 -自序》一书中提到，“我们可以从‘曾经发生’的事件推测未来趋势，从而作准备”，那么中国企业在多大程度上对“曾经发生”的事件进行了有效的管理？

在AMT看来，“吃一堑、长一智”之所以说来容易做起难，和一家企业/组织的知识管理的意识和水平相关，尤其和隐性知识的管理意识和管理水平有关。我们谈到“知识管理”时包括了显性知识(产品专利、技术文档、管理制度等)和隐性知识(经验/教训/技能等)。前者“显性知识”还可以用“文档管理系统”来 IT化管理(的确很多企业建立了这样的IT系统并以为这就做成了知识管理)，而AMT认为“显性文档分类存档”并不是知识管理的目标，目标应该是“知识/ 经验/教训这些财富的持续积累、共享和复用”，其中“隐性知识”的提炼、共享和复用是难点所在，需要更立体的方法和工具如下图“隐性知识的特点、管理策略和管理工具”。

有人会问，开展了这种知识管理、教训复用，就能避免企业出丰田这样的大麻烦吗？古语说 “千里之堤，溃于蚁穴”，袭击大堤的风浪总归是有的，企业并不能掌控外界的所有不确定因素尤其是负面力量对企业的影响，但只要把企业自己该做的事情做好、把自身的“防微杜渐”系统建设好、把“吃一堑长一智”的制度运行好，一旦犯了小错就能规避同类小错，一旦发现蚁穴就及时修补，那么这种积累的力量是惊人的，大错发生的概率也就越来越小了。

建议3：从错误中得到教训，并把这些经验/教训做为“隐性知识”管理起来，提高知识管理的意识和水平，那么错误也能成为企业的财富，“更长寿的企业”其实就等同于“经历风雨更多的企业”。

最佳答案丰田总裁从美国国会直飞中国进行道歉。丰田总裁在道歉中还提到一些具体的改进举措，如他强调丰田将成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员体会”，强化能够对顾客车辆进行实地技术调查的体制，以及培养“站在顾客角度进行质量保证活动的人才”等等，还免费召回问题车辆进行维修。

从这些措施当中可以看到丰田总裁对市场的重视。但还是要看丰田在之后的日子里的具体行动。

最佳答案“丰田召回门”事件发生后，几乎所有的媒体都把它看作一起失败的危机公关案例。批评者共同的看法是，丰田在处理中犯了两大错误：一是动作迟缓，死亡事故发生3个月后才宣布召回；二是有意隐瞒，没有对问题的真相做出坦诚的、令人信服的解释。所以，尽管丰田大规模召回代价惨重，首席执行官丰田章男也几次出来道歉，但并没有多少人买它的账，危机进一步蔓延。

也有国内专家指出，丰田这一跤跌得如此之惨，与它“主动召回”的发布环境，所在市场、政府的心态，特别是应对媒体的水平有关。意思是说，如果你身处一种带有敌意的市场环境中，自己又搞不定媒体，那么只要你主动提出召回，就等于自己把事态搞大，自陷被动，最终“人人喊打”。

后一种观点，虽然不那么主流，听起来不那么合乎道德规范，但从中国人的角度来看，其实是非常务实的。它道出了一种无奈的现实：市场并非是那么理性的—只要你自己主动承认了错误，那么你的问题很可能被不断夸大，批评者更加有恃无恐、肆无忌惮，媒体煽风点火、推波助澜，消费者则陷入恐慌；市场也不是宽容的—哪怕你只有微小的缺陷，消费者也不会轻易原谅你，墙倒众人推，不索赔干吃亏。

出于对不确定的后果、对危机扩大的恐惧，不少品性正派的企业选择了沉默与遮掩：不到迫不得已、水落石出，不肯承认错误（特别是关系到产品质量时）；道歉是可以的，但只是做一做象征性的姿态，不承认实质问题。我相信，丰田面对危机之初的三推四挡，很大程度上出于这种考虑。

那么，丰田为什么最终要主动召回并一再道歉呢？原因很简单，它面对的是美国市场。这个市场，对企业具有强大的制约与打击能力，包括：查证事实的能力、传播信息的能力、打压销量的能力、索赔与制裁的能力。而形成这种能力的因素，来自于以下四个方面：

1．手握一套惩罚性法律制度的消费者；

2．发达的、高度竞争的媒体；

3．受公众与媒体意见左右的政府，以及急于表演的议员；

4．多元的、由选举产生的消费者组织。

四个主体，一个也不好得罪；当它们相互推动、形成“官民合围”之势时，丰田更是只有乖乖听话的份了。丰田不得不从自己最初的打算上一步步撤退，先是大规模召回，许诺给车主多种便利和补贴，然后一次次召开发布会，让首席执行官到别人国家的国会接受质询，配合美国政府做多种调查……

为什么丰田做了这么多，美国人还不依不饶，后果还这么严重呢？因为它做得不够好，没有严格遵守西方世界“危机公关”的准则。动作迟缓不说，你既然已经宣布召回，等于在行为上已经认了错，但在口头上又说是因为车主“没有使用纯正的脚垫”，汽车的安全没问题，这不是自相矛盾吗？美国人可以容忍你有缺点，但不能容忍你不诚实！

更糟糕的是，当下美国市场的心态对丰田来说并不友好。几大本土汽车公司一落千丈，美国上下充满着历史的悲情，你个外来和尚占了上位，又不好好念经，能不敲打敲打你吗？当丰田车质量出现瑕疵的时候，注定难逃一劫了。

企业和人一样是环境的产物，什么样的市场环境，就会有什么样的企业行为。转换到中国市场，丰田会受到什么样的待遇，又会有什么样的行为模式呢？

“召回门”事件的冲击波传到中国，引发了众多中国车主的担忧，网上的反应更是强烈。对丰田来说，这是一场全球性的危机，就应该有全球性的应对。既然在美国大规模召回了，丰田就不能对中国车主置之不理，否则，过于明显的歧视是说不过去的。于是，丰田宣布对在中国生产的一款RAV4车进行召回，数量有7万多辆，相当于美国市场召回数的1%多一点，意思一下，给中国消费者一个面子。

有人评价说，即使这7万多名中国车主，这次也是“沾了人家美国消费者的光”。这话不无道理。没有在美国的“召回门”，丰田在中国市场就不会有什么“危机”，进而也就不需要所谓的召回行动和“危机公关”了。近几年，中国消费者对丰田汽车的投诉、索赔事件并不少见，但丰田并没有因消费者的大量投诉而召回，除非它引起了媒体的大量报道。

据称，汽车被召回的中美车主，享受到的待遇差别也很大。在美国，经销商可以根据车主的要求把车开去修好，再返回来；车主在此期间如果租车，花的钱由经销商承担。同样是丰田的客户，中国的RAV4车主却享受不到这一待遇，唉！

看在中国是全球最大新兴市场的分上，丰田章男在美国接受完质询后，随即赶到北京，向中国消费者道歉。但实际上，他道歉的对象只是数百名媒体记者，真正想讨个说法的消费者被挡在门外。而在这几百名记者中，能获得提问机会的只有事先安排好的两位。这样的情景，在美国不可想象。

同样是做危机公关，为什么在中国与美国如此不同呢？原因也很简单，因为在中国，没有人对它进行围追堵截、穷追猛打（本人并不赞成这样极端的做法），中国消费者对丰田汽车还沉浸在美好的想象之中。市场环境的制约能力弱小，市场心态友好，当然好对付！

我分析，为丰田在中国的召回行动和丰田章男的道歉专场做出安排的，肯定是熟悉中国国情的公关公司。他们把中国消费者和媒体的脾气都摸透了，也吃定了。

让我们把从美国搬来的“危机公关”理论暂时搁到一边去吧！

这套理论告诉我们，当企业遇到危机时，几个正确的、必要的步骤是：

第一步，迅速召回问题产品，承诺退赔（不管产品到底有没有问题）；

第二步，诚恳地向消费者说明真相（掩盖和说谎只会让你更惨）；

第三步，真诚地向消费者道歉（即使没有问题，也要对消费者受到的惊慌表示慰问）；

第四步，向消费者让利促销。

在这一系列步骤中，消费者是“公关”的中心。

我并不是认为这套理论不好，而是说，它建立在一个制约能力强大的市场环境之上；企业按照这一套理论执行，虽然能够度过危机，但付出的成本非常高昂。

在中国市场上，每年发生的企业经营危机不在少数，有很多还是从西方过来的跨国公司呢！每每危机过后，就有营销专家们指指点点，说它们没有按照正确的危机公关模式行事，对品牌造成了多么大的伤害云云。真是迂腐得可以！我提醒这些人注意：一阵风过后，这些企业大多很快转危为安；问题严重一点的，两三年后，又是一条好汉！

在中国市场，真正通行的“危机公关”模式是什么？

第一步，搞定！包括—

a．搞定媒体！以利益交换、压下、官司威胁等方式，屏蔽已发布的负面消息，阻止今后的不利报道；

b.搞定有关部门（或权威机构）！让其出具该企业没有问题的证明报告；已发布不利报告的，则请求发布另一份结论相反的报告；

c.搞定消费者！以利诱或威胁的方式，迫使消费者沉默，让事件成为孤立的、静止的个案；

第二步，发布有所取舍的或者态度强硬的文字宣传资料。针对受到负面信息影响的受众，发布对自己有利的信息；或者通过媒体声明自己无过错（即使有也只是偶然的、细微的失误），指责竞争对手抹黑、不法分子造谣；

第三步，抽象的道歉。在自己确有一定过错时，对消费者进行安抚，但关键是，不能认错！

第四步，针锋相对的形象广告。鼓舞消费者的信心，打消消费者的疑虑。

这套危机公关做法，以对媒体“公关”为中心。

有用没有？大多数情况下有用，不信你去查一查！

小结一下，企业选择什么样的危机公关模式，既取决于对问题性质进行分析，更需要对外部市场环境做出判断：环境的制约能力是否强大？环境的态度是否友好？如果环境的力量过于强大，你就只能老老实实地顺着它玩，打落门牙也要往肚里吞；如果你有能力搞定它，那么多数企业理性的选择，就是拖延加遮掩，大事化小，小事化了，“一拖、二瞒、三通过”，蒙混兴许也能过关。

最佳答案丰田召回事件感想——责任重于泰山1920年，有个11岁的美国男孩踢足球时，不小心打碎了邻居家的玻璃。邻居向他索赔12.5美元。在当时，12.5美元是笔不小的数目，足足可以买125只生蛋的母鸡！闯了大祸的男孩向父亲承认为错误，父亲让他对自己的过失负责。男孩为难地说：“我哪有那么多钱赔人家？”父亲拿出12.5美元说：“这钱可以借给你，但一年后要还我。”从此，男孩开始了艰苦的打工生活，经过半年的努力，终于挣够了12.5美元这一“天文数字”，还给了父亲。这个男孩就是日后成为美国总统的罗纳德·里根。他在回忆这件事时说：“通过自己的劳动来承担过失，使我懂得了什么叫责任。” 其实无论对于一个人还是一个企业都是一样的。一个缺乏责任感的人，一个不负责任的企业，首先失去的是社会对自己的基本认可，其次失去了别人对自己的信任和尊重，甚至也失去了自身的信誉和尊严。从丰田喜一郎到丰田章一郎再到丰田章男，丰田汽车经过几代人的努力终于成为全球最大的汽车制造商和销量冠军，成绩背后是更多的责任。然而，一次在美国本已司空见惯的召回，由于是丰田，由于所涉及的车辆数量较大，导致引发“召回门”事件。其实出了问题并不可怕，丰田章男就为我们做出了表率：先是在日本国内进行道歉声明具体召回方案，又出席美国国会关于丰田车的听证会，紧接着飞到北京向中国消费者解释道歉，如此大规模的公关行动堪称全球车市楷模。除此之外，丰田公司还积极地用实际行动，切实弥补车主的损失，确保他们的利益。当然，企业在发展过程中，难免会出现各种各样的问题。出了错误，只要勇于承担责任，就没有什么可怕的。战国时期的廉颇为自己的无知和狭隘负荆请罪，古人如此，今人呢？从最近的“捐款门”事件来看，章子怡对待全国公众的质疑令人寒心，经过三四个月的沉默后才让经纪人出来道歉，但这仍没有打消网友的疑问，千言万语汇成一句话：很傻很天真。这与丰田召回事件后丰田章男的表现形成了鲜明的对比。承担责任，还要有承担责任的勇气和能力。君子敏于行，讷于言，少说多干，讲求实效，把责任看作重于泰山，以大无畏的精神承担责任，履行责任，这才是个人及企业做人的根本。丰田的行动值得我们学习，大到一个国家小到一个企业或一个人，都需要勇于承担责任的态度，只有这样，才能赢得社会认可、尊重和信赖。也许这也是丰田能够做到今日成就的秘诀！

最佳答案公关

①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；

④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

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